Algunos de mis grandes errores como emprendedor

Por Andrés Pallaro

Dicen que de los errores se aprende mucho. Cuando los cometes, profesa la literatura del tema, podes ver con anhelada claridad cosas que hubieras deseado ver antes. Seguramente las veías borrosas, te las contaban o simplemente las presumías. Pero solo cuando pones el cuerpo, cuando sos vos el protagonista de lo que ha sucedido, llega ese aprendizaje auténtico, sin intermediarios y a veces doloroso.

La vida de un emprendedor, de cualquier tamaño y sector, es un compendio sinuoso de aciertos y errores. Como la vida misma, pero con mayores cuotas de riesgo, dado que el emprendedor se lanza a construir alguna historia trascendiendo su realidad actual e involucrando siempre a otros de manera muy activa. En ese trajín, los errores suelen ser muchos. Y muy rebeldes, aparecen sin piedad y resisten a irse pronto. Es que, haciendo, siempre nos equivocamos más, las mareas de la acción nos tienden trampas todo el tiempo y la información que disponemos para decidir siempre es imperfecta e incompleta. En un terreno dominado por la incertidumbre y las interacciones humanas, los errores florecen como los granos en campo fértil.

En estos días me puse a pensar en los errores que había cometido en mi carrera emprendedora. Y, aún sin pretensiones de exhaustividad, encontré tantos que me sorprendieron. Quiero compartirte algunos de de ellos, aquellos que según mi capacidad de comprensión de hoy me parecen más significativos:

No dedicar el tiempo necesario ni las metodologías más aptas para elegir los colaboradores adecuados para cada posición de tu equipo. 

Realmente he errado mucho aquí. Es un enorme trabajo del emprendedor la acción de reclutar y contratar. Cuando no lo asumes como una responsabilidad central que requiere tu mejor performance, terminas contratando lo que hay a mano, haciendo uso de ese CV que te llegó o de esa recomendación que alguien te hizo. Pero no alcanza con eso. Son fuentes válidas, pero no agotan el tema. Yo he elegido no menos de 10 personas equivocadas para los desafíos que necesitaba mi empresa, lo cual no habla mal de aquellos colaboradores sino de mi capacidad para ampliar el radio de captación, desatar conversaciones efectivas para conocerlos mejor, aplicar metodologías para bajar el riesgo de adecuación al puesto requerido (con asistencia de especialistas externos) y finalmente contratar.

Y de la mano de esto viene otro error en el que he incurrido: no discontinuar a tiempo a aquellos colaboradores que no se encuentran a gusto en tu empresa, sin llegar a desplegar un nivel mínimo necesario de pasión y convicción en lo que hacen. Es alargar una agonía sin beneficios para ninguna de las partes. No cortar estas relaciones laborales a tiempo te lleva a pantanos costosos de superar.

El impacto de estos errores en los que recurrentemente he caído es enorme. Por una razón central: la gente que contratas es la que “hace” efectivamente las cosas que tu modelo de negocios definió como necesarias. Y con mala ejecución, todo se retrasa, se empobrece y hasta se derrumba.

Minimizar la importancia de disponer de un Coordinador / Gerente o Responsable de ventas que ame vender. 

Y de la mano de esto, no poner el celo y la ingeniería suficiente en el proceso de ventas que llevará a tu empresa a los niveles de facturación necesarios para ingresar en zonas de crecimiento y rentabilidad.

Es claro que el emprendedor o al menos uno de ellos (si es que hay socios), es el principal vendedor de una empresa. Pero uno nunca puede dedicar a la venta toda la energía ni atender los detalles necesarios que exige el desafío de competir comercialmente en mercados sobrecargados de ofertas. La razón: la cantidad de cosas tan diversas que debes atender en una compañía. Durante años no tuve dentro de mi empresa esa persona que disfrute de la venta y despliegue un marcado talento en ello, capaz de “comerse la cancha”, pensar en términos de valor, reclutar otros vendedores y vencer avatares de la competencia. Y también he pecado de la carencia de procesos comerciales pensados para ganar: inteligente funnels de prospectos, políticas de cierre de ventas, medición del costo y tiempos de adquisición, manejo de objeciones del cliente muy posibles de rebatir, etc.

Mi gran consejo es que no esperes por esto. Hay que hacerlo aún en los estadios más tempranos de una empresa. Este esfuerzo comercial se paga solo, a través los resultados que pueden llegar a corto plazo y que abren un mundo de crecimiento real y orgánico para la compañía.

No balancear adecuadamente el buen clima laboral (distensión, libertades, horizontalidad, ausencia de controles, etc) con la necesaria tensión y orientación hacia los resultados.

No son mundos contrapuestos. Muchas empresas lo han demostrado. Cada vez más, el management actual demuestra que la gente necesita libertad y propósitos para desplegar su mejor talento. Pero si ello no viene acompañado de una clara conciencia de los resultados que el negocio debe conseguir y la asunción de la responsabilidad que cada uno tiene por el logro de ellos (no por las horas trabajadas), el “clima liberal” de trabajo termina siendo una licencia colectiva que atenta contra la sustentabilidad del negocio.

Durante años no he sido lo suficientemente claro en plantear esto. El buen clima laboral siempre estaba primero que la adrenalina por los resultados. Y deben estar parejos, de la mano, estrechamente vinculados. La gente tiende a distenderse y ello es letal en la canalización de la energía que es necesaria producir para hacer que las cosas pasen. Las libertades para trabajar e innovar deben convivir armónicamente con las métricas y la rendición de cuentas real y efectiva de lo que cada uno logra en sus respectivas áreas de acción, todo lo cual siempre alimenta el resultado colectivo.

Estancarte en lo que te da caja en un momento determinado y no desplegar ensayos de validación para encontrar el sendero de crecimiento mas apto.

Yo defiendo siempre caminos alternativos a la desesperada alquimia de crecer y crecer. No compro la psicosis por la ideología del crecimiento. Pero ello no me lleva a dejar de reconocer que toda empresa necesita niveles de crecimiento. Si no los encuentran, corren alto riesgo de estancarse y morirse.

Cuando comienzas a facturar de una manera más o menos interesante (habiendo encontrado el famoso “product market fit”), el riesgo de “dormirte” en ello se expande. Me pasó muchas veces. Y descuidas el análisis de cual es la oportunidad real de tu negocio para crecer. Quizás lo que hoy tenes es justamente el impedimento para tener lo que podrías tener si acertaras en el enfoque de aquello que más chances tiene de desarrollar un negocio mucho más fuerte. No todo lo que tu negocio hace y que vende se traslada a la oportunidad para crecer. Muchas veces es una parte de ello, una combinación de tus productos y servicios, una evolución de los mismos, una nueva versión de los mismos muy distinta de la actual, el foco en algún segmento de clientes distinto que el que originalmente comenzaste a servir, etc.

En cualquier caso, he descuidado durante muchos años ese dedicado esfuerzo de identificar adonde está la ventana para construir el crecimiento. Lo cual requiere ensayos, validaciones, métricas y conclusiones. Y a partir de todo ello, renuncias puntuales a “que dejar de hacer”. Por este descuido he desperdiciado enormes energías, mías y de mi equipo, en actividades y productos que debían haberse enterrado antes, en aras de la concentración en aquello con las mejores posibilidades de expansión.

Poca claridad y disciplina en definir y sostener las actividades que uno elige para hacer internamente, desarrollando las competencias para hacerlas con marcada distinción y eficiencia, y aquellas que conviene trasladar y contratar fuera de la empresa.

Si bien hemos tenido distintos ensayos y momentos en el tema, hemos dado muchas vueltas en poner a esto claramente en la estrategia y sostenerlo a pesar de las distintas coyunturas.

Sin una contundente definición de aquellas cosas que reservas para tu equipo interno y aquellas que requieren de contrataciones externas estudiadas y gestionadas adecuadamente, la compañía suele ingresar en un círculo vicioso de confusión y mediocridad. Y reconozco que así hemos estado en muchas etapas de nuestra existencia, gran parte de las veces por querer hacer de manera directa más actividades de que las que podíamos hacer bien, descuidando la construcción de partners eficientes para ello. Advertirlo tarde es tener que desandar caminos en los que ya invertiste mucho y en los que tus competidores probablemente te sacaron varias vueltas.

No mirar los números de tu empresa con una dosis adecuada de inteligencia financiera. 

Durante muchos años miraba los números bajo el prisma de los hechos consumados y las lecturas del contador que liquidaba tus impuestos y hacía tus balances. En realidad, el movimiento del dinero es el gran reflejo de la dinámica de los conceptos de tu negocio. Si no dispones del tablero, excell o reporte, para mirarlos de esa forma, tus decisiones sobre el negocio siempre serán deformadas, basadas sólo en tu estómago y en las percepciones propias que siempre están un poco distorsionadas.

Los números en movimiento te permiten leer la situación del negocio, sus vulnerabilidades y posibilidades de crecer. Por ejemplo, durante años he tomado decisiones sin conocer el detalle del porcentaje de crecimiento de ventas mensual y anual de tu cartera de productos, o de la evolución comercial de los tipos de clientes o del costo de fabricación de lo que efectivamente vendes. Conclusión: malas decisiones que a la larga se sienten.

No analizar adecuadamente si la mejor opción para sostener y expandir tu negocio es un inversor, un comprador estratégico o directamente el crecimiento orgánico.

Durante muchos años no lo tuvimos claro y fallamos sistemáticamente en un tema que requiere de tiempo, búsquedas, valuaciones siempre un poco subjetivas, evaluación de escenarios y negociaciones. Cuando logras tener alguna claridad acerca de que con el aporte de dinero inversor tu negocio podría entrar en tasas mayores de expansión, dado que visualizas con claridad los ítems a financiar y los mercados a atacar, es una buena decisión ir en busca de ellos. Ahora bien, cuando ello no está tan claro, quizás convenga emprender el largo camino de las vinculaciones con posibles compradores totales o parciales de tu negocio. Siempre hay compañías mayores o de rubros afines con intereses en el tuyo, a los que tu negocio les puede resultar de interés. Pero hay que trabajar para ello, salvo en casos excepcionales donde esa opción cae casi del cielo.

En otras ocasiones suele ser conveniente perseverar en el crecimiento orgánico, especialmente cuando adviertes que tu negocio funciona, genera caja, existen excedentes para invertir, no existen presiones muy marcadas de “time to market” y el camino se allana para seguir funcionando sin socios de ningún tipo.

En mi caso, durante muchos años no tuve claro que necesitábamos y optamos por un camino (inversor externo) cuando, con el “diario del Lunes” en mano, nuestro negocio principal estaba en condiciones de promoverse para un comprador estratégico, dada una adecuada ponderación de las situaciones que el dinero de un inversor difícilmente podría comprar en el marco de un plan de crecimiento.

Algunos de mis grandes errores en las arenas de emprender. Espero no volver a cometerlos en el futuro o al menos hacerlo en menores dimensiones. Y también espero que le sirvan a mis amigos lectores para cometer menos errores y actuar a tiempo en aquellos que seguramente están cometiendo hoy.

*Artículo publicado originalmente en andrespallaro.com.

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